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涨声下的企业薪情

来源:《中外管理》作者:张广科  2008年7月23日  浏览次数:4222
 
薪酬上涨这个必然趋势不仅为企业的管理提出挑战,也给企业调整薪资结构,建立更有效的奖惩制度带来契机。

  2007年,全球经济呈现出前所未有的物价上涨趋势。统计显示:英国的食品价格2007年提高了6%,为6年来最高点。中国除了从没停止过上涨脚步的房价外,粮油、肉类、煤、电、汽、水等几乎所有吃穿住行的价格,也是“涨”声一片。国家统计局公布的数据显示:我国2007年度10月份居民消费价格总水平(CPI)同比上涨6.5%,与8月创出的10年最高点持平。至此阳历新年之初,阴历旧年之尾,员工看着荷包中的银子,就算数量与往日无甚差异,也是别有一番滋味在心头。

  薪酬看涨的必然趋势

  面对目前没有丝毫停歇征兆的物价涨势,此时似乎已没有敢声称此“薪”不变的企业了。中华英才网日前对全国各主要城市19个行业不同性质不同规模的11700家企业的调查显示:我国2007年上半年的薪酬数据全线上涨,平均涨幅达到4.94%。在物价节节攀升的背景下,这样一个结论很容易得出:薪水上涨是物价上涨所致。

  但事实上,对企业而言,物价上涨只是拉开了我国企业薪酬上涨的大幕,薪酬的上涨幅度并非全为抵消物价上涨的压力。企业薪酬上涨的原动力乃是加入WTO后中国企业融入经济全球化之中的程度越来越高,以及我国人力资本积累水平和投资收益率越来越高这两大因素。而它们可能是影响2008年乃至更长时间内,中国企业总体薪酬水平持续、快速走高的内因。中国企业管理者必须认识到,劳动力成本上涨将是在未来企业管理中,必然要面临的挑战。

  首先,随着加入WTO后市场的开放程度越来越高,中国企业受到的国际经济规则约束越来越大。对中国企业而言,融入经济全球化,摆脱被“锁定”在国际分工的低水平链条上的根本途径,就是通过技术、人才等生产要素跨国界的流通,逐步影响国际经济规则。

  而人力资本的跨国流通,就要求中国企业的薪酬水平、结构必须逐步与国际接轨,在这个层面上,无论是高层还是底层员工,薪酬上涨都将成为不可逆转的趋势。

  其次,薪酬上涨也是员工素质提高、企业兴旺的根本标志与结果。物质资本与人才之间存在着动态相长的关系,资本投资所带来的新技术最终需要由高级人才来操作。如果缺乏足够的能够有效运用引进新技术的高层次人才,人才资本投资与物质资本投资之间的失衡必将削弱物质资本投资的回报率及其进一步的投资增长。

  与此同时,企业对高级人才的竞争,也成为薪酬看涨的重要原因。

  涨薪时节,变革良机

  需要指出的是,薪酬上涨这个必然趋势不仅为企业的管理提出挑战,也给企业调整薪资结构,建立更有效的奖惩制度带来契机。人力资源部门应该认识到,单纯提高薪酬水平,往往很难起到激励员工的效果,尤其在物价上涨的同时,制定更具竞争力的薪酬结构,就显得更加重要。

  我们都知道,薪酬上涨分为“总体性上涨”和“结构性上涨”。在中国企业薪酬的“总体性上涨”的同时,“结构性上涨”,即不同类型员工的薪酬上涨幅度之间的差异也会越来越大。

  企业员工大致可分为三类人:即“偷懒者”(产出小于工资)、“打工者”(产出等于工资)和“奉献者”(产出大于工资)。薪酬管理制度不健全,很容易导致“奉献者”向“打工者”看齐,“打工者”向“偷懒者”看齐的恶果。
借助物价上涨引致薪酬“结构性”调整的契机,企业应重新确定岗位价值与薪酬水平。具体而言,即要调整“所有员工收入都与企业效益挂钩”的薪酬设计思路,根据外部市场人才供给的稀缺程度、岗位的专业化与可替代程度、岗位风险差异等因素,区分高层人才、核心技术人才、外部专家和可替代性操作人才。并分别建立“以所有权为中心”(年薪制)、“以岗位为中心”(岗位效益工资制)、“以项目为中心”(项目制)和“以劳动力市场为中心”的薪酬体系。显然,对于后两类人员,其薪酬水平应分别参照项目报价或劳动力市场平均工资水平而定,而与企业效益基本无关。

  近年来,很多企业抱怨工资越高员工跑得越快,根源就在于其曲解了企业薪酬成本与企业薪酬竞争力的关系。举例而言,如果甲企业薪酬成本很高,重要岗位和不重要岗位薪酬差距很小;而乙企业薪酬总成本低于甲企业,但其重要岗位的薪酬远高于甲企业,不重要岗位的薪酬水平又低于甲企业。那么显然,乙企业薪酬的竞争力就高于甲企业了。

  “变”薪亦有方略

  对有能力进行薪酬调整的企业而言,进行“结构性”薪酬调整的方式包括上调基本薪酬、上提绩效工资、上调岗位工资(绩效加薪),以及提高奖金、提高福利这五种类型。

  上调基本薪酬即依据当地物价指数,或其他企业同类员工基本薪酬变化等因素,提高员工的基本工资、学历工资、职称工资、工龄工资等,记入员工固定工资单元,用来保障员工及其家庭的基本生活。

  上调绩效工资与绩效加薪是企业薪酬调整的主要工具,但二者的定位和后期影响不同。上调绩效工资是在绩效和薪酬之间建立了一种直接联系,这里的绩效包括了员工的个人业绩、部门和公司绩效。上调绩效工资往往以影响员工未来行为为目的,奖金计算方式、日期等事先确定;并且只适用于员工和企业约定的一个绩效周期,不存在累积作用。而绩效加薪则是在宽带薪酬模式下对员工个人绩效的一种奖励,往往根据员工上年度的绩效(如评为优秀员工),将员工的岗位工资上调一档或几档,不需要与员工事先协商;而且一旦确定,就会永久性地增加到岗位工资之上,产生累积作用。

  企业上调奖金的方式较多,标准也可灵活设定。例如:可以设置全勤奖、质量奖、服务奖、合理化建议奖、销售奖、成本控制奖、技术进步奖、管理模式创新奖、特别贡献奖等。

  企业上调福利待遇的领域除了国家法定福利(五险一金)外,还可以设计企业自主的激励福利。例如:企业年金、医疗保健、公费度假、带薪休假、员工关怀(包括:节假日关怀、员工家属关怀、员工关怀月、员工互助基金、文体活动关怀等)。

  为了更好体现企业薪酬的灵活性、战略性,企业在上述方式的选择过程中,须注意短期与长期的均衡。一般而言,企业在上调薪酬水平时,优先采用调整奖金、绩效工资等可变薪酬的策略;在受到物价上涨或同行业竞争对手薪酬水平变化冲击时,才适当提高企业的基本工资、福利体系等固定薪酬;而只有企业绩效和部门绩效都出现了较大的提升时,企业才适宜调整企业绩效加薪的频率和标准——以最大程度规避固定薪酬“能升不能降”的刚性风险。

  对于那些经济效益不好,或人力成本偏高而无力调薪的企业而言,可选择的策略有三:一是主动与员工坦诚沟通,告诉员工企业面临的困境,并提出企业的改进措施和对员工的期望。二是提高内在报酬(如参与决策、感兴趣的工作或任务、上级与同事认可、内部的学习与进步机会、多元化活动、职业发展)水平,弥补员工对物质报酬不足的不满。三是建立内部持股等长期激励模式,避免短期变“薪”支付危机。

  薪酬调整是机遇,也是雷区。施乐顾客营运薪酬委员会曾指出:“如果企业仅仅关注于薪酬,并且只是改变薪酬,你将会得到两项结果:一、不会有任何结果;二、花费大量资金。”这可能是对目前面临调薪压力的中国企业薪酬管理者们的最好忠告。

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