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“海信”的人才培养与企业创新

2006年6月17日  浏览次数:4443
  企业的竞争根本就是人才的竞争,竞争的取胜就是人才的取胜。对于人才培养与企业创新,海信认为:公司的事业追求必须与个人的事业追求相统一,要让每个人在为公司工作的同时,使自己的“美梦”成真。正是基于这些认识,海信集团逐渐变为“人本海信”,就是以人力战略为导向,海信确立了求人、用人、育人、晋人与留人等“五个人”的人才观,并且通过构筑全方位、多层次的人才培训体系与创新机制,把海信打造成一个学习型企业,造就一批又一批与时俱进的现代新型国际人才。下面对海信集团的人才培养与创新机制进行全面阐述。

  一、人才战略与人才培养

  海信一直以来比较重视人才的引进。1992年以来,海信便开始通过人才市场和全国一些重点院校大量招聘优秀毕业生,每年都接受数百名大学生。到目前为止,海信员工中,本科以上学历达到3000名,占集团总人数的40%,管理人员和技术人员工更高,甚至到达到90%,博士(后)、博士研究生达300余名,技术研发人才1000多名。海信不仅在引进人才方面做得很优秀,其实在对人才的培训和教育方面也是做得很到位。海信认为“求财先求才,用人需育人”,并把育人作为人才战略能否切实落实的根本。通过建立创新育人机制,海信养精蓄锐,授人以渔。培训与教育是员工不断成长的动力和源泉,也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。海信相信,与其承诺终生雇佣一个员工,不如承诺不断提高员工的能力。所以海信尤其重视员工培训,并把育人作为其人力资源的重点。那么海信的培训体系究竟如何?

  1、强调针对性的精心培训与完善内部培训机制

  对于员工培训,海信集团董事长周厚健认为,员工在岗培训尤为重要。据有关研究成果显示,对雇员进行精心的培训是日本企业发展速度超过美国同行企业的重要原因。海信培训具有较强的针对性,即针对不同的人,不同的层次,采取不同的培训。如在2002年夏天,海信集团人力资源就有一个选拔和培养直属公司的经营层干部讨论如何对其进行培训方案,但是由于针对性不强,而被海信集团董事长周厚健想象不出效果来一口否决,并指出培训针对性不强,必然会导致培训者对培训兴趣下降,热情消退,最后培训也起不到应有的效果。

  尤其是针对海信研发中心的培训,海信也是毫不松懈。海信集团拥有国家级的企业技术中心,建有国家一流的博士后科研工作站,每年承担十多项的国家级项目。技术中心不仅是海信的研发基地,而且是海信的新产业孵化器和人才培育中心。技术中心不仅有高学历的博士、硕士,而且也有自学成才的技术人员。人才培训作为技术中心研发的基础。每年,技术中心参加国内为培训约400多人次,与国内外先进科技企业进行技术交流300余次。就技术中心的每一位员工平均每年都有2到3次的学习机会。同时,海信信息技术中心的56名员工平均每人的培训成本均已超过8000元,这还没包括免费的培训。

  海信内部培训范围广泛,层次分明,目前已经形成比较完善、健全的培训机制。海信的培训体系大致分为集团级和直属子公司级两个级别。集团级培训直接和企业战略相关,关注核心人力资源群体,侧重在职干部的提升性培训、企业文化培训、经营管理知识培训、专业知识和技能培训、新员工培训和海外人才的国际化培训;直属子公司级培训直接和业务职能相关,侧重专项业务技能培训。通过不同层次的培训,使不同等级的员工培训都能接受到员工培训,效果也格外明显。

  2、成立海信培训学院

  为了降低培训成本、提高培训效益,同时为了就海信实际需要提供针对的系统培训。海信于1998年组建了自己的海信学院,对海信所需要的各类人才进行定期培训,特别是对各级员工特别是骨干人员进行有计划、有针对性的培训,并且对管理、科技岗位的人才进行长期跟踪培养,为海信培养面向21世纪的大量具有超前意识、创新意识的创新人才。海信学院对员工的培训都纳入了日常计划。几乎所有海信的管理型员工,都要在星期六上午参加一场培训。海信还要求普通员工每年接受几个小时的培训,而管理干部培训至少要超过100个小时。

  几年来,海信先后建立了集团、子公司、部门三级培训管理体系,十分重视利用企业内外部知识资源培养自己的人才。海信学院每年用于教育培训的经费达1000万元以上,每年培训的人次数都在5000人次以上,对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。另外还根据培训需求,每年举办各类骨干人员短期培训班。包括项目培训、诊断性培训、企业案例教学以及企业管理标准的培训,采用互动式教学、远程教学等多种模式。与此同时,还把海信文化的培训作为学院培训的重中之重。另外,海信集团每年都要花巨资邀请国内外专家学者,为企业的干部进行经济、管理、技术等领域前沿理论知识的讲座。比如,海信称之为洗脑风暴,即海信几乎每周都从外面请一些包括樊纲等经济学家为海信员工讲课。

  对于海信的人才培训,海信集团董事长周厚健相信每个人都有把每件事做好的愿望,只要给他合适的舞台。特别是近十年来,每年用于员工培训费都高达1000多万,年年如此。

  3、建立教育培训基地与加强外部合作培养

  海信集团一直以来极为重视人才培养,并把山东大学作为海信培养人才的重要基地。迄今为止,大多数中层以上的管理人员,都受过山东大学管理课程的培训。有人戏称山大是海信的黄埔军校,从这里培养出了黄埔一期、黄埔二期等一批批优秀管理人才。海信通过营造良好学习环境、培养创新文化氛围,已经成为激励人才、留住人才的一项有力的措施。到目前,海信的人才流失率是最少的。员工培训并没有带来海信大规模的人才流失。
  与高校、科研院所合作,培养自己的高层次人才。截止到2001年9月,依托设立在海信学院的博士后工作站,与中国科学院、西安交通大学、天津大学等6家高校博士后流动站建立合作关系,有11位博士在海信研修博士后;与北京大学合作开办工商管理课程进修班,有40多位管理干部攻读MBA课程;与北京航空航天大学合作开办工程硕士班,有50位研发人才攻读工程硕士,其中19位已获硕士学位。通过一系列的外部合作培养方式,来提升海信集团员工的整体素质水平。

  二、企业创新

  海信集团的管理创新机制一直是众多企业学习的样板。具体来说,海信的创新机制主要体现在以下几个方面。

  1、建立管理与技术创新体系

  第一,建立技术创新决策与管理系统。为保证技术创新决策的科学性与权威性,海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。
  第二,构建面向市场的研究开发系统。海信技术中心是集团公司科技进步与技术创新的辐射源与技术供给中心,是集团公司生存、发展与市场开拓的主力军,强化技术中心创新主体的作用及其建设是提高企业技术创新能力的关键。另外,对外开放,集产、学、研合作渠道,也在很大程度上完善和补充了研究开发系统的建设。
  第三,市场拉动与目标拉动机制。这一机制就是将技术创新定位于集团的事业发展与市场拓展,使每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位,以目标拉动发展高新技术产业,而且带动产业结构的调整和升级。
  第四,动态管理与风险约束机制。在研究开发、技术创新项目管理上,注重项目实施的过程管理。项目实施过程中,由技术质量推进部定期对项目的进展情况进行评估与检验。采取有效的调控措施,纠正存在的问题,提高研发的效益。实际工作中,海信集团认许有30%左右的项目下马或失败,以鼓励创新。
  第五,引进、联合与自主创新相结合的机制。与大多数国内同行一样,海信集团在创业初期,也是靠实施技术的拿来主义,既靠引进技术起家。但在引进世界一流技术的同时,海信集团注重联合创新,先后战略性地与英特尔、东芝、飞利蒲等国外知名跨国公司和国内10多所大学、研究开发机构建立了密切的技术合作关系。

  2、培养管理与技术创新人才

  市场竞争说到底是人才的竞争,企业经营管理说到底是一个人才问题,高新科技企业的关键在于发挥科技人才的作用,使优秀高科技人才进得来、留得住、用得好。海信集团对人才问题倾注了极大的关注,并采取了行之有效的办法。
  在技术中心,海信不仅在课题研究上实行“竞争上岗、课题承包”,还实行“能者多劳,多劳多得”和“个人收入与产品效益挂钩”等一系列激励政策,学术带头人实行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。对确有技术专长和管理专长的专家,给予公司股份,使他们成为公司股东,这样使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。同时,大胆起用年轻人,打破“论资排辈”现象,对确有成绩的年轻技术人员给予破格评高级工程师、工程师等待遇。正是依靠这种机制,多年来,凡是由海信集团接收的人才,没有一个离去,因为都感觉有了用武之地。正是这种机制,激发了员工的创造力,成为海信成功发展的最好保证。(余来文)

来源:博锐管理在线
 

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