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对国企绩效考核的批判

2006年6月17日  浏览次数:5160
  笔者在国企从事人力资源管理工作十多年,深知考核问题一直处于解决员工好好干的角色当中,一谈考核、管理制度便把注意力放在解决“问题”上,不光我这样,其他管理者、人力资源管理者也是如此,好像员工们个个都是“无赖”,个个都跟管理者玩捉迷藏游戏,都向游击队一样“你来我干、你走我坐”。后来笔者到生产一线与工人们在一起从事了体力劳动,由原来的人力资源管理者转变为人力资源管理的对象。切身感受到了被管理者的真实心态,深入体会到了管理与被管理者之间的心理状态,以跳出管理看管理的新视角,看清了管理者的思想误区和认识偏差,发现了考核制度上的错误,管理水平落后及管理者本身素质低下造成的一系列矛盾,由此带来工作效率低下和不尽人意,使绩效管理成了一个永远也摸不清的黑洞、泥潭。员工表现不尽人意的原因何在?问题出在哪?-我们先来看看它是任何运作的。

  先看一案例:在某大型国企的一个新成立的基层班组,共有17名员工,人员来自不同单位,可能是新单位的缘故,每个人都很自觉的注意自己的形象,小心谨慎,故工作起来都非常认真非常买力,表现都非常好,彼此之间关系都比较融洽。到了月底开始分配奖金了,按照考核要求必须分成一二三等。结果下来之后有三人是三等,其中一人有缺勤问题,无话可说。另俩人就非常不满,认为自己干的非常好,为什么说我干的不好呢?从此以后开始带有情绪了,开始丧失工作热情了。那么实际情况到底如何呢?在私下大家都在议论,都觉得这俩人太亏,一致认定他俩干得非常好,怎么评为三等呢?都觉的不可思议。最终的结果是由于认定考核不公,自然影响到情绪,进而影响工作,到下一个月班长更认定他俩干的不好,如此循环,不出半年这俩人先后都离开了这个班组。

  案例二:在一个10多人的班组中,有一员工极懒,连同事都认定她懒。懒得让班长对她破口大骂、火冒三丈,懒得让同事都不愿与她分配在一起干活,很自然考核时她每次都是末等。这种人还有勤快的时候吗?有!只要分配包工活,告诉她今天把这些活干完就可以下班回家,她干的特别卖力,每次都是如此。还有一种情况,就是明确告诉她干什么干什么,干完就行,不用再干别的,也不用管别人,此时她也不偷懒。

  例一分析:一、政策制定者及管理者主观认定肯定有不好好干的人,不可能干的都一样。基于这种思想,管理者们一般都要求分配必须分等级、拉档次,只有如此才能体现公平,唯有如此才能不亏待表现好的员工。在此例中恰恰是这种不想亏待好员工的制度亏待、毁灭了两个好员工。因为制度中包含一个原则——每次都要有几个“坏人”。

  二、将个人品质的表现好坏与工作的完成程度等同起来是所有人力资源管理者与人力资源专家的共同误区。简单的认定表现好的员工一定干活多,表现差的员工一定干活少。正是这个错误的观念导致为考核而考核,不尊重客观实际的情况。其实在工作任务明确的情况下,业绩与个人的品德并无直接关系。如流水线作业的员工,不论人品好坏业绩是一样的。只有任务不明确、职责不清的情况下,业绩与人品有直接关系。

  三、理论推导与实际操作往往相差甚远,现行的绩效考核几乎无一例外存在着操作效果不好的问题。在本案例中,据笔者观察,单就工作量来讲,这俩人的确表现非常好,由于体力好,甚至工作量比起其他人还要更大。那么评为三等的依据是什么呢?是心理因素,因为此二人不大招班长喜欢,一个话多,喋喋不休。一个有点社会习气。这是真正的原因所在。因为每个员工对工作都是兢兢业业,工作任务都完成了,工作态度也好,都能服从指挥听从命令。在这种情况下,绩效考核的那一套东西在实际操作者的眼里成为一张废纸,无法再用了。只好凭自己的感受来认定了,而此二人正好不对胃口,用大白话讲就是看不上。

  四、公说公有理,婆说婆有理的循环,为双方的争吵都找到了一个表白借口。

  第一个月天下本太平,月末考核制造出一个“冤假错案”(因为有10%的“右派”指标)。

  第二个月员工方已带有情绪了,这种情绪开始刺激管理者,月末管理者由于被刺激更认定他不好了。

  第三个月员工感觉冤枉之极,太不公平,真的影响工作了。管理者也真的看到他不好好干了,结果可想而知。

  第四个月以后开始进入谁都说不清的恶性循环了。管理者振振有辞,因为对方真的没好好干。员工信誓旦旦,我真的好好干了他还评我三等(管理者自知当初理亏,只说现在不说过去。而员工相反只说过去不说现在)。

  五、80%的二等公民在想什么。几乎无一人会受到一等的激发而奋勇向前,也几乎无一人未受到三等的鞭策而变得小心翼翼,唯恐出事掉入三等,只求随大流保平安。

  例二分析:一、处罚有意义吗?答案是否定的。我们分三种人来讲。第一种是表现好的人出错,这种人本意就是好好干工作,出现情况往往是偶然过失,意外过失,他自己已经非常惭愧后悔了,处罚有何意义?只能产生负效应。若能正面安慰反到能激起他的报效之心。第二种是本例中的情况,表现极差(没有普遍性)。这种情况怎么处罚也不见效,笔者还见过这样一个,无论如何处罚、金额多大也改变不了,正应了俗语“狗改不了吃屎”。用工完全市场化的企业最好的办法就是叫他开路。第三种情况就是大多数中间派,这类人的特点是胆小怕事,怕丢饭碗,自尊心强,怕丢面子。出现问题后,只需交谈或口头批评给一点心理压力就足以解决问题了,大可不必处罚。处罚是画蛇添足,徒增烦恼。

  二、我们再来看看她好好干的时候是什么情况。一是包任务、包利益(可提前下班),她卖力干。二是包任务,不包利益,她也能完成。从中可见利益虽然对她有激励作用,但没有利益时她也同样能够完成工作,为什么呢?因为工作任务分配的非常明确,她没有偷懒的理由和借口。由此推断,她偷懒必然是在集体干活没有分工的情况下发生的(可以浑水摸鱼),事实正是如此。

  另外,管理者普遍存有一种疑神疑鬼的错觉。一方面是人人都有的心理误区——不相信别人造成的,另一方面是现实存在的一些现象长久以来给管理者造成的错觉。什么现象呢?员工们干完活了或累了刚坐下休息一会,正巧上司来了,员工们一看不敢休息了,就马上起身干活,每次都是如此。次数多了,上司便觉得他们在偷懒。我不在就不干,我一来就干给我看。这种现象一方面是员工的心理障碍,但也合情合理实属无奈。另一方面是管理人员不能冷静分析对待。再进一步分析,还是分工不当造成的,为什么在实行计件工资的地方就没有这种情况呢?

  最后,再假设一例说明绩效考核的运作方式及后果。某公司将某技术领域世界顶尖的十个科学家招至麾下效力。经过一个工作期后要进行考核,这十人或都表现出色或都不出色或不同,但不要紧,考核关注的并不是自己的工作如何而是注重你比别人如何。原则是奖勤罚懒,打击后进,鼓励先进。评出两个最好的为一等(看官注意:是十人相对比较出的),再评出两个最差的为三等(也是比较出的),其余六人为二等(不要高兴的太早,其实也不是好东西),然后可能还会在不同的场合表扬鼓励那两个干的好或提醒大家向其学习(等于说其他八人不怎么样)。若干时间以后,这十人有调走的、跳槽的、不思进取混日子的、拉关系升官的……

  综上所述,员工不好好干使管理者不满意的根本原因,主要还是管理者自身造成的,而非员工之过。管理者的错误表现在:各级各部门的主管人员不会科学合理的分配工作,属管理方法技术层面的问题;绩效考核制度本身已呈现副作用,是人力资源管理的错误理念问题。

  绩效考核错在何处

  有人说绩效考核就是人资管理的“鸡肋”,确实如此。从普通员工到部门负责人再到HR人员本身以至总经理,提起绩效考核都是种难以言状的感觉,少有满意者。结合现状我们再来看看。

  第一、绩效考核的目标不明确,缺乏准确定位。如果说是以用人为目的,那么在现行的指标体系中缺乏对个人能力的具体详尽指标的评估,如:组织、策划、沟通、个人魅力、个性等,同时这种考核结果又是一个综合分值,无法体现不同的能力特征和专长,自然,这样的考核也就不可能为员工的晋升使用给管理者提供有效的依据,现实情况也是如此。

  如果是以激励员工提高业绩为目的的,那么这种考核的设计却是以强制性和威胁性为原则的,着眼点并不是在激发和鼓励上。所以带来员工不满和反感,而且这种不满还是普遍的。甚至于人力资源部门的员工本身成为被考核对象时也同样感到被动和不安。这种结果与激励二字是何其的遥远。另外还要看考核是否符合激励的标准,考核作为一个刺激手段,缺乏必须的行为性来构成激励的基本前提条件,所以说考核还不是一个有效的激励方法。

  如果是为薪酬分配提供依据为目的,又不符合劳动关系原则。从劳动关系和员工个人角度来讲,一旦完成了自己的职责,就应该拿到劳资双方在劳动关系中所确定的那份报酬,为什么还要在完成了既定工作任务的情况下为考核而考核呢?为满足HR人员设计的这个考核标准的结构而强行将大多数员工考评为二等三等呢?为什么不对他说声“好”呢?为什么不明确告诉他拿到的是全额的报酬而一定要对他说:你是二等三等呢?

  如果说是作为完成企业计划工作的一个保障工具为目的的,好象也不是,至少不需要,在经过多年改革的今天无论私企还是国企没有人还敢不干活,即使在国企,效率低下缺乏工作激情的原因也是多样化的,远非考核所能解决。

  第二、激励的对象有误,激励的效果有限。人力资源管理的核心目标是鼓励、引导、激励员工以积极的心态投入到工作中,创造更大的业绩。对不同的员工不同才能的员工采用不同的激励手段。而现行的绩效考核却将激励对象定位在少数人身上(也就是考核出的一等优等)。而且将薪酬中有限的部分与绩效挂钩考核所起到的激励作用也是非常有限的,方法也过于单一。对真正的有特殊专长的人才是不起作用的。那么被激励的那一少部分是什么样的员工呢?往往是一些个性勤快自律性强的员工而非特殊人才。有特殊才能的人才在这种环境中一般不太安分,往往又成为这种绩效考核方法的牺牲品。问题也不是激励谁错了,而是这种激励方式是以挫伤大多数人为代价的,这不是我们所期望的结果。

  第三、假设前提值得商讨。通过上述分析我们发现现行绩效考核目标的定位比较接近于激励和分配上,那么它势必存在一个假设的前提:就是人是懒惰不自觉的,一旦放松管理就会偷懒。正是基于这个假设,就采取了目前普遍的这种绩效考核方法,其核心手段就是“奖罚”二字,通俗讲就是“胡萝卜加大棒”。总是担心有人偷懒不好好干,也总是认为如果不是这根大棒,他们肯定不会好好干,幸亏有了这根棒子。但是真正的工作现场中却完全不是这样,无论是蓝领还是白领在无人监管的情况下,只要工作目标明确,都能自觉主动的完成,甚至无人管比有人管的时候更自觉且心情愉快,这是一个普遍的真实现状(至于有些管理者认为的消极怠工现象的原因,另外撰文论述)。在国企如此,在私企和外企更应该如此。如果我们重新假设这样一个前提:在用工制度完全市场化的条件下,在工作任务明确、工作质量明确、利益责任明确的情况下,每个员工都会自觉的完成工作任务。那么相应于这个前提,现行的绩效考核又有何意义呢?

  第四、考核指标的问题。一是指标模糊。业绩指标、能力指标、甚至品质、个性因素一锅粥。复杂的考核指标相对于单一的考核功能会淡化主要指标的考核。不能突出业绩这个指标就会在无形中给员工一个错误的信息,即工作业绩不是最主要的,出勤、态度、服从指挥才是最主要的,造成导向错误。二是指标难以衡量,各指标权重因数的确定难有理论依据和现实依据,造成执行者的操作难度。故操作时看起来是量化了,实际上还是跟着感觉走,即做不到客观又无主观标准。最终使HR人员本身都对考核表格的价值没有信心。据笔者十几年的观察,从生产工人到管理,技术人员;从基层班组长到科,处长到经理,从来就没有一处真正按照HR人员设计的考核表来考核过,为什么,做不到!那么实际考核时又是如何操作的呢?感觉!印象!个人喜好!笔者所在的公司是一家国有大型企业,今年专门请国家劳动保障部工资研究所的专家们来制订了一套绩效考核方案,也同样形同废纸,其在设计上就存在理念的和技术的错误,原因就在于对考核缺乏最本质的认识,对企业考核的操作实务缺乏真实深刻的认识和理解,故而将非考核的管理工具一味地加入到考核当中。

  根据这一点分析我们可以做出如下判断:既然员工绩效考核存在着指标体系的混乱错误和指标难衡量的困难,那么就可以断定一点,任何考核方法都只能停留在制度层面上,一旦到了具体部门的具体考核人手中就会突然断裂——到此为止。如果有人使用了绩效考核又能做到基本无矛盾和大的怨言,那一定是运用了两个最简单的手段,一是公正二是只衡量业绩。只有公正才能解决指标难衡量的问题,只有只看业绩才能解决指标体系的混乱问题。

  第五、以处罚威胁为主的手段错误。一是影响士气带来怨气。虽然所有的人资管理部门都标榜“有奖有罚”,但实际上无论是从个人还是到部门都常常处于被罚当中,接踵而至的是牢骚、怨气和不满,最后是无奈。这种状态的团队想有好的业绩好的市场份额,简直就是天方夜谈。而我们很多的HR管理者就是一边这样干着一边还做着美梦。要知道一个团队能否兴盛最关键的就是士气,而最能破坏人心士气的就是处罚、指责、不满和批评。二是。由于企业普遍不重视岗位设计和岗位说明这步工作,轻视这步工作的重要性,所以岗位设计说明好像都有,但都不全面、不严密、不执行。这就带来一个严重的后果——责任不清,反映到绩效考核当中就是“喊冤”。尤其在生产型企业,出现生产或技术事故时,处理到哪个员工或部门头上都不服气,大叫冤枉,没有人承担责任,互相推诿扯皮。以至于有些负责人在这种情况下就会搞出个奇奇怪怪的连带责任来,处罚一大片。

  第六、方法论的错误。绩效考核的功过是非姑且不论,但从其方法认识上看的确不是一个好的工具。一是在认识上就将其定位于解决员工被动工作的问题上,忽视了员工主动性和积极性对业绩增长的不可忽视的作用,简单说就是让干什么就干什么,让干多少就干多少。从这一点讲有其落后性。二是静态的看待员工的能力,而非将员工能力视为动态持续发展的并且能为企业带来动态的不断增长的业绩状态。只关注员工现在的能力不关注未来的能力,甚至不关注员工的能力只关注业绩。

  其实,正是这不恰当的考核本身才制造出末等员工、制造出没有工作激情的员工、制造出没有效率的工作团队。

  最后,我们再打个比方,绩效考核就像空气清新剂一样,为了净化空气,不停地使用空气清新剂,不断地研究更好的空气清新剂,却不知这空气清新剂本身就在污染空气。

  绩效考核的本质是否定

  人事管理的否定原则提出否定的概念是基于这样一个原则,人性是需要肯定的,也就是马斯洛五大需求层次理论中的尊重需要,那么相对于尊重、肯定即是否定,是从思想上人格上对一个人的不承认、不尊重现象,我把这种现象称为否定法。

  之所以提出这个概念的原因在于现行企业的绩效考核、管理制度及至于企业文化中充斥着大量的否定手段。如行政处罚,罚款,批评,斥责考核不合格等等,这种大量的否定手段及基于理念层次上的否定和文化观念上的否定,对企业管理,人力资源管理开发在本质上,战略上,根源上起到制约作用,对人力资源管理的方法,工具,理念的创新从根本上起到桎梏作用,局限着HR管理领域的技术发展,禁锢了企业管理、人事管理人员的思想、思维。现在业内有不少同仁提出了要解决人事管理的哲学问题,企图从HR管理的哲学理念层面上寻求HR管理的新突破,方向是对的,但始终末找出一条合适的路,原因在于没能对现行旧的HR管理的理念方法做出哲学分析和定位,其实现行人力资源管理的哲学就是否定哲学,从根本上否定员工。

  绩效考核就是对多数员工的否定在谈绩效考核的问题时,必须搞清它的基本原理、基本方法,才能准确分析出基本理念和出发点,考核的原理就是将员工分为上中下三等。上等激励,下等处罚,采用的具体手段就是考核表。它为什么要分上中下呢?是因为它认为员工表现不尽相同有好的优秀,也肯定有差的。此处“差”的定义有两种涵义,一是绝对差,一是相对差。绝对差是指员工不好好干,不能完成指定的工作任务,相对差是指不考虑是否完成工作只与其它员工相比较、排名次,找出最后几名。此处要说明的是绝对差在现实当中几乎是不存在的,国有企业可能会有个别情况出现,这与其体制有关,是公有制的产物。在市场化的私企几乎是不存在的,也正是基于这个原因,在现实的人事管理操作当中,几乎都是指相对差。同样,表现好的员工也是分为绝对好和相对好,由于绝对好在现实当中很难评估,也是与绝对差有一个对应关系,所以好也是相对好,总而言之,好坏上下完全是一种相对比较的概念。相对好,相对差,在相对中对好的激励,对差的处罚。

  现在看看其中的否定思想(相对排序否定法)。员工与企业间的劳动关系通过工作与报酬来体现,完成工作企业方即付与报酬,天经地义。可考核思想却不是如此,它从相对角度而不是业绩角度,一定要排出“差”的,强行否定一部分人,即在考核的主导思想中就首先确定了一个“否定”,不管有没有也要“排出”差的,就象政治运动中下指标一样,必须找出10%的坏人,这是讲主导思想中的否定意识。

  其实,讲到相对排序问题,就应该看出这个方法的本质错误了。企业与员工的劳动关系是在工作与报酬之间平衡,对工作的认可肯定是通过报酬来实现的。也就是说业绩的完成,就必须予以肯定,通过工资报酬来实现这种认可。但考核制度不是去衡量业绩,却在搞员工之间的相对比较,本应考查员工与业绩之间的平衡关系,却去考核员工与员工之间的优劣,这就是它犯的本质错误,就这一点来讲绩效考核就足以得到彻底否定了。

  再看激励中的否定。考核采用奖优罚劣的手段想达到激励的作用,问题是此时之优是相对“优”而非绝对的“优”。相对优存在两个问题,即除了优之外,皆为不优,全部否定,体现在考核中就造成除一等之外,二三等全被否定,都是不好。即相对激励,否定大多数。第二个问题是,“相对”之优非真优,是相对而言。

  例如:让十个人搬东西到楼上,每人搬100箱。如果十人全部完成任务,就要根据业绩、出勤、态度、积极性等因素综合考核,考核后评出两个一等奖,两个三等奖,其余为二等。也就是说尽管都完成了任务,但只有两个人被认可,其余八人都被否定了。如果十人都没有完成任务,也同样要考核评出两个一等奖,两个三等奖等等。试想员工激情、创造欲望、士气从何而来,

  考核主体对客体的人格否定。考核思想是将管理者与员工对立起来,将员工视为被管理、被考核、被监督的对象,是从人格角度对员工进行否定,而不是视为平等合作的关系,也不符合新型的管理思想。

  假设条件的否定。在企业实务工作中,有许多管理者也发现了考核的弊端,但取消考核又不放心,担心员工会因此而不好好工作了,在他们的意识中存在一个假设前提条件,即员工是不愿意不自觉工作的,如果不以一定的手段监督、威胁,员工肯定不好好干,正因为有了这样否定员工自觉进行工作的假设条件,产生了基于否定思想下的考核。

  从上述分析,绩效考核无论从何处看都是否定员工,不尊重、不信任、不平等、怀疑的思想贯穿始终。也就难怪考核无论如何也不能调动激情,容易激起矛盾、不满了。即便没有激起大的矛盾,但只要存在不满对人事管理来讲都是失败。因为人事管理追求的是员工的士气,员工的工作欲望,员工的创新力,这些都是建立在一个基本愉悦的心情基础上的,只要心中存有不满和怨气,就等于抹杀了员工的创造力和士气,也就无法产生增量业绩,只能维持基本的计划工作,甚至导致业绩的下降。

  企业管理制度中的否定思想现行企业人事管理制度主要是出勤制度、工资管理制度等,在不同的公司制度中可以发现一个共同的规律,即处罚成为各类规章制度的主旋律,尽管企业也讲奖惩二字,有奖有罚,仍以处罚为主,在这种主导思想下,制度中自然是处罚多见,奖励少有,实际操作中几乎处罚手段占了多数。如种种的罚款、训斥、指责、解除、辞退等等。

  下面是某公司出勤制度中一部分摘要:

  第四条员工于上班时间后打卡出勤者即为迟到。员工于下班时间前,非为公司业务上的需要,擅自下班者,即为早退。

  第五条上班迟到在5分钟以内打卡者,为第一类迟到。上班迟到在超过5分钟以后打卡者,为第二类迟到。凡一个月内,第一类迟到三次者,视同第二类迟到一次。凡一个月内第二类迟到三次者,视同旷职半天。

  第六条中午下班、上班不得一次打卡,二次打卡的时距应在30分钟以上,否则视同第二类迟到论。

  第七条员工上班而未打卡者,除有正当理由经直属主管于卡片上核准签注外,视同第二类迟到论。

  第八条员工第一类迟到者,于每月底由人事单位统计,并送呈有关单位主管,作为平时考核参考资料之一。

  第九条员工第二类迟到者,于每月底由人事单位统计,除呈报有关单位主管外,每次扣其该月份薪资总额百分之一,充为福利金。

  第十条员工下班而未打卡者,除有正当理由经直属主管于卡片上核准签注外,视为早退论,上项签注必须于下次上班日上午9时前亲自呈主管签注为限。

  第十一条员工早退者,每次扣其该月份薪资总额百分之一,充为福利金。

  第十二条本公司员工上、下班均应亲自打卡,如有下列情形之一者,均以旷职一天论,并按其情节酌以惩处。

  (一)委托他人代打出勤卡者。

  (二)有涂改情况者。

  (三)故意毁损出勤卡者。

  (四)伪造出勤卡者。

  如有第一项的情形发生,代打者亦以旷职一天论并同受惩处。

  一句话,企业在各项管理制度都建立在不信任的基础上,采用处罚、威胁、监督的手达到管理的目的

  绩效考核是什么?还有用吗?

  目前,在人力资源管理领域出现了两种不同的声音,表达了对绩效考核的二个基本看法,且持反对意见者越来越多,国内有不少咨询专家提出了绩效管理的概念就是对绩效考核进行否定批判的新认识,代表了国内反对派别的最新观念,就在笔者对绩效考核进行分析批判之际,看到了一篇文章介绍,2000年在美国也出版了一本专门对绩效考核进行批判的专著,该书作者称在一些不同行业的公司停用绩效考核方法后普遍出现了员工情绪稳定、士气提高、效率提高的现象。就笔者来看,出现这种结果完全是必然的、预料中的结果,笔者也同样相信在国内不论哪家公司如果正在为绩效考核想到头痛、矛盾、棘手的话,也同样可以做到停用考核制度使员工矛盾、怒气、不满的状态得以改观且能提高士气和效率(但不可随意停用,还应辅以其它管理措施才可,因为国外管理水平、工作态度与国内不同)。

  无独有偶,在国内也出现了类似的认识现象,一篇文章中称,在一次讲座中,问在坐的人力资源管理实务工作者,如果取消绩效考核制度会出现什么结果,出乎意料的是现场那些从事具体HR管理的实务工作者中有80%以上的回答,不会影响工作效率或说效率会提高。

  从这个回答中说明一个问题,在国内有80%以上的公司人力资源管理工作者至少对绩效考核的结果是持否定态度的。我们要思考的问题是,即然多数人事管理工作者对绩效考核方法的结果不满意,为什么还在继续使用?答案只能有两个,一是苦于未能寻求到一种新的可替代的方法,二是对绩效考核制度的本身未能深入透析,心存疑虑,持有幻想,所谓食之无味,弃之可惜。显然第二点才是造成难以割的根本原因,如果解决了第二点,第一点也就迎刃而解了。

  笔者曾在相关网站上查阅了大量的有关绩效考核的文章,发现这些文章几乎无一例外的是探讨如何如何设计考核指标、表格,如何执行考核过程、程序以及考核的结构问题等等,少有探讨绩效考核方法的本质、适用范围等问题的文章。笔者要说的是如果肉已经臭了,就不要再去考虑如何吃的问题了,再去研究加工的方法、过程、吃的方式、配料、比例、营养搭配等等都已是徒劳,你应考虑的问题是臭到什么程度了,是否需要买块新鲜的。

  什么是绩效考核在前文中已经对绩效考核做了深入的透析,现在我们只需再对其做一归纳,总结其特性,就可知道它是什么了,对其概念做一定义了。

  特性一:其主导思想是否定员工工作主动性和自觉性,也就是行为心理学中的X理论,认为员工是懒惰的,不愿工作的。必须加以监督、看管。即假设前提就是否定员工。

  特性二:方法是杀鸡给猴看,通过处罚、淘汰、训斥、人格侮辱、精神否定等手段,达到威胁、逼迫大多数不努力工作的员工,使之老老实实工作。此手段之不文明、不光彩、不道德。

  特性三:操作方法是侮辱人格的人比人。通过一套自认为合理科学的指标在员工之间相互比较,从而找出相对优秀之外的大多数不满意者,只肯定少数人(是其先天缺陷)。此方法是产生不满、矛盾、士气低落的罪魁祸首。

  根据上述三个特性,可以定义绩效考核为:在不尊重、不认可员工的前提下,通过员工之间相互比较的方法,找出不满意者,对其采取威逼的手段,以期达到完成计划工作的方法。

  从这个定义可以看出制造不满、怨气和矛盾是绩效考核方法不可避免的先天本质特点。那些所谓使用绩效考核制度效果比较好的公司,只不过是执行操作者在比较公正的前提下,将矛盾、不满降到最低点而已,这个最低点,也即是员工对矛盾的可容忍程度,绩效考核所能达到的最佳效果也不过如此。

  在许多文章甚至人力资源管理的专著中,把国外一些管理工具都纳入到绩效考核体系当中,是不严谨的做法。如平衡计分卡,360°评估等,都不具备上述绩效考核的三个特性,也就不应拿来简单地用做个人考核。如:笔者所在国企请国家有关部委的专家们设计的绩效考核就是一例,简单地将平衡计分卡拿来进行员工个人的绩效考核,复杂的指标使各级执行者不知所云,无从下手,不出半年已被束之高阁无人使用。考核成为两张皮,一是官样文章,表面上的新制度和复杂的表格、指标。另一面是基层执行者继续我行我素跟着感觉走,他们从来没有正眼看过这套考核表格。再如网上看到许多文章报怨360°评估法不好用,甚至引起员工的极大抵触,原因也在于此。360°评估是建立在对人性充分肯定基础上的发展工具,拿来用做考核的工具只能使人感到枷锁越套越多,不反对才真是活见鬼。

  绩效考核如何用绩效考核既然是从思想上、人格上对员工不承认、不尊重的否定工具,也一定会接受到来自员工方对企业的否定行为。反向作用是人性的一条基本规律,所谓投桃报李、以牙还牙就是这条规律的真实体现。所以,当面对不平等、不公正、不被尊重的管理行为时员工的反向发作就成为一种必然的行为,是不容置疑的,至此,我们要研究的重点是搞清这种反作用力的出现时机。

  在权利对等的条件下,这条规律的体现也是充分的。问题是从劳动关系的角度来看,理论上讲员工与公司的权利是平等的,但在现实当中员工却处于被管理的角色,员工与公司的权利处于不对称的状态。在不对称的状态下员工方的不满和抵触只能处于隐藏的和变相的状态,待机而发。这种机会就是工作过程和工作结果的不清晰。例如对技术岗位和管理岗位而言,其工作结果及过程的模糊性就给员工不满和抵触心态的变相发作带来机会、条件。对管理者而言你永远都不知道每一个员工究竟能把某件工作做到什么程度,或者说他还能不能做的更好,再或者说某个事故的发生是不是本可以避免的但由于员工详装不知却使其发生了等等。

  分析至此,我们可以明晰一点,绩效考核在上述岗位实施至少是不适宜的,不会有好的收效。反过来看,它适合用在结果明确过程清晰的岗位,如销售和弹性体力岗位。原因何在?此类岗位权利不对等并且结果清晰使员工的反向作用无法发作,反向作用的规律被打破,如此而已。

 

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